Premio Monetario Masivo -
Si en la empresa privada predomina el exacerbo de la motivación por el interés de unos pocos; en la empresa estatal precisamente pasa lo contrario. El interés del grupo que sostie- ne la autoridad política se ve sustentado por la no motivación de la gran mayoría.
En otras palabras, la posición de no verse involucrado con la tarea en el Estado implica dos aspectos: 1 no existe una sanción por la cual el sujeto deba modelar su actitud, 2 disminuye el grado de liderazgo y autoridad entre jefe-subordinado en cuanto a la antigüedad del subordinado.
Al igual que en el sector privado, a medida que el empleado va ganando experiencia y años dentro de la organización, su valor como mercancía de cambio va creciendo y cotizándose más; así, los ejecutivos se cuidan de despedir gente con mucha antigüedad en base a los cos- tos en que pueden incurrir.
Lo mismo sucede en el Estado pero a diferencia del sector pri- vado, prescindir de un empleado implica grandes trabas de tipo burocrática.
En este punto, ello no significa que el empleado no tenga motivación por sí mismo, o lo que es peor, por la paradoja de los comunes; sino todo lo contrario, éste busca su mejor resultado no habiendo mecanismos de coacción o debilitados estos por la acción del tiempo, el empleado siente la motivación de pertenecer a esa organización con arreglo a motivos o criterios basados en experiencia y antigüedad.
En el sector privado, un empleado puede ser gradualmente sancionado si no cumple con determinadas reglas en la medida que también despedido. Eso genera precisamente el efecto inverso, una mayor competencia entre los diferentes componentes de la organización por evitar el castigo.
El miedo a no ser castigado funciona como un factor motivante en las organizaciones. Sin embargo, cabe aclarar que el miedo debe ser regulado de alguna manera para no con- vertirse en pánico.
En consecuencia, la presencia del pánico no sólo paraliza las acciones, sino que trastorna terriblemente la psicología de los involucrados.
Claro que, en algún punto estos procesos se desequilibran y generan ciertos problemas en la comunicación. Jacques , desde el momento en que cada empleado se conside- ra el centro y fin último de la empresa. En este contexto, cualquier acción del compañero es percibida no sólo como competitiva, sino como una amenaza a la propia auto-estima.
Ser excesivamente reconocidos, implica crearnos de una fachada en donde el ego propio se posiciona por sobre los demás subordinándolos a los propios deseos; en el sentido freudiano anulamos el sen- timiento de realidad ya que nos creemos omnipotentes; paradójicamente, una empresa con excesos de motivación está destinada a fracasar.
En resumidas cuentas, cabe destacar que la sobre-motivación trae consigo como hemos mencionados consecuencias que deben ser tenidas en cuenta en futuras investigaciones. El concepto de teatralización retórica y de au- toridad se encuentra ampliamente unido.
En principio debido a que la continua motivación evita y alarga las sanciones y los limites generando prácticas duraderas en el tiempo; una vez ejercida por el caso que sea la coacción, la reacción es más violenta y agresiva; pero por sobre todo más desestructurante.
A medida que una persona se encuentra ambientada en un lugar de relativa estabilidad durante un largo período de tiempo, menor será la tole- rancia a soportar privaciones y frustraciones; inversamente en la medida en que mayor sea el clima de inestabilidad mayor será la tolerancia a la privación.
Tanto en el Estado, como en la empresa privada el miedo se encuentra presente, aun cuando actúa y es regulado por diferentes mecanismos.
En la empresa privada la autoridad se basa en los conocimientos y especializaciones del empleado y no en el tiempo transcurrido como tal en la organización. Este aspecto permite comprender el porque cada vez más empleadores observan grandes tasas de rotación en su personal.
La adaptación ha sido entendida, por el Management moderno, como un factor clave de adaptación en las habilidades curriculares. En consecuencia, el miedo a ser des- pedido no puede ser contenido ni regulado sino es por medio de programas impuestos de incentivo sobre los diferentes componentes del sistema.
Por el contrario, en el caso del Estado, los empleados se mueven acorde a estrategias circulares en donde pesa la antigüedad del mismo y la imposi- bilidad del jefe de disponer un retiro obligado o una expulsión directa.
La subordinación se basa en criterios tradicionales Weber, por la no aplicación de coacción y la leve exis- tencia del miedo. Obviamente, no hacen falta programas de incentivo precisamente allí don- de no los hay; ni los habrá.
El tiempo transcurrido juega un papel importantísimo fijando los círculos de solidaridad entre los diferentes componentes del Estado y fijando internamente las jerarquías de derecho y de hecho. Este esquema ideal, que de ninguna manera intenta ser una explicación cabal del fenómeno, se torna interesante cuando se estudia la traspolación de programas de incentivo del sector privado al público.
Específicamente, cuando el sujeto percibe el beneficio tiende a desembarazarse del grupo, mientras que cuando percibe la sanción tiende a retornar al mismo para apalear sus consecuencias. En este contexto, aún queda mucho por explorar o estudiar y más específicamente en donde el presente ensayo sólo deja una puerta entreabierta.
En las empresas turísticas, por tratarse de secciones donde el contacto con clientes es de primordial cuidado, la motivación adquiere una importancia significativa. En la actualidad, las técnicas apuntan ya no a la eficiencia del montaje, sino a la posibilidad de manejar, fabricar, y monopolizar información estratégica para generar riqueza.
Desde esta perspectiva, no es extraño que estos estudios enfaticen en la necesidad de mejorar la comunicación para tener una mejor competitividad en el mercado. Sin embargo, las cosas parecen no ser tan simples como se proponen. Muchas veces, los agentes prefieren los incentivos económicos a otras formas de motivación.
Más aún, el temor como emoción primaria puede bajo ciertas cir- cunstancias ser un motivador tan poderoso como la confianza. Por otro lado, cabe agregar, estos trabajos que siempre apelan a un supuesto estatus de ciencia, ignoran que sus observaciones no solo sin triviales, sino que están enraizadas en los valores propios del capitalismo.
Más interesados en aumentar las ganancias de los empre- sarios del sector, que de comprender en fenómeno, los estudios de Management no parecen captar con claridad el impacto que el capital tiene sobre las relaciones laborales.
Explorando la tesis de la Doctrina del Shock La cuestión de la seguridad ha estado en boga de todos y se ha transformado, en los últimos años, en valuarte del periodismo; pero el mismo parece no ser parte de la solución sino del problema. Desastres naturales, teorías apocalípticas, virus pandémicos, y ataques terroristas se han configurado en un marco simbólico que preocupa pero a la vez entretiene a las audiencias en todo el mundo.
En este contexto, la sensibilidad moderna parece atada a la inseguridad como la medieval por el miedo al infierno. Dadas estas condiciones, la periodista N. En su estado de vulnerabilidad, los sujetos aceptan cuestiones y reformas que de otra forma rechazarían radicalmente.
El capitalismo necesita de escenarios de devastación para construir nuevas estructuras urbanísticas, como el caso de Sri Lanka, donde tras el Tsunami que conmocionara al mundo se levantaron lujosos centros turísticos.
Para algunos especialistas, la posición de Klein es cómoda y anclada en un sentimiento de paranoia por lo que se asume una conspiración mundial del mercado; además, Klein des- conoce cuales han sido las fuerzas históricas y sociales que contribuyeron a la creación del libre mercado sus ataques sólo se remontan al economista liberal M.
Friedman pero cabe recordar las raíces del liberalismo vienen de mucho tiempo atrás. No formada académica- mente dentro de los claustros universitarios, Klein, no obstante, provee elementos e indica- dores que ayudan a comprender como funciona el capitalismo moderno y su necesidad de destrucción cíclica para una nueva creación.
Este tema, merece particular atención. Su posi- ción es elocuente respecto al rol del temor como configurador cultural de las comunidades.
Los sociólogos pos-weberianos, Robert Castel y David Harvey ayudarán a comprender mejor el devenir histórico de nuestra época actual. La modernidad capitalista se aborda por varios flancos pero la mayoría de los autores tienen problemas conceptuales para poder, en primer lugar, describirla con claridad, segundo explicar su devenir histórico.
En este senti- do, P. Harvey enfatiza en la naturaleza dinámica y multifacética de la posmodernidad desde una perspectiva bastante convincente. La posmodernidad es el capitalismo que denuncia Klein.
Existen no solo dife- rentes acepciones de modernidad y posmodernidad, sino que además lo posmoderno parece diluirse en un cambio anárquico y progresivo. Para crear nuevas cosas, lo postmoderno avanza destruyendo todo a su paso.
Pero a su vez, vuelve a destruir lo que había creado retroalimentando un proceso de destrucción, construcción para una nueva destrucción ambivalencia. Por otro lado, si la Ilustración propugnaba la idea que el mun- do podía ser descrito y controlado sólo sí los hombres aceptaban que todo problema tenía una univoca causa, para la posmodernidad los problemas son multi-causales y su etiología totalmente subjetiva.
Se da, en resumen, progresivamente una serie de quiebres y fragmentaciones de saberes que conllevan a una confusión metodológica subordinada a una lógica de consumo capitalista y a una vida social basada en el cálculo racional de los efectos especulación.
Esa incesante incertidumbre e inestabilidad sentaron las bases para el adve- nimiento de un miedo constante el cual puede observarse en todos los aspectos importantes de la vida en sociedad. Para tal caso, escribe Harvey, los políticos comienzan a incorporar nociones estéticas creando una ideología oficial que hace de la rebelión no solo su mayor valuarte, sino un fin en sí.
La burocracia técnica dio lugar a movimientos anti-modernistas principios del 60 , que generaron una fragmentación de la cultura en varias contra-culturas. Entre tanto el concepto de cultura juega un rol primordial en la configuración de esce- narios estéticos, cuyo valor agregado, conllevan a una estimulación en el consumo.
Si para Jameson, el quiebre de la modernidad es cultural en D. Harvey es económico. La ruptura entre la posmodernidad con la modernidad nace de la crisis Árabe-Israelí en que puso en vilo a todo el mundo Occidental por el embargo a las exportaciones de petróleo.
Como resultado de un aumento en las fuentes energéticas, el capital existente tuvo que diversifi- carse hacia el préstamo y una posterior acumulación flexible. De esta forma, las nuevas económicas de mercado hicieron un fuerte énfasis en el signo como criterio de consumo principal.
Los constantes cambios que exige el capital móvil obligan a los consumidores no solo a vivir el día a día sino además a verse envueltos en un clima de constante incertidumbre donde la antigua compresión del espacio-tiempo se ha desdibujado por completo. La ilustración y la crisis de valores que ella despertó obligaron a mirar el mundo por medio de un nuevo prisma, los mapas.
De esta manera las crisis subsiguientes del modernismo y posmodernismo empujaron a una nueva concepción de espacio y tiempo. La paradoja central de la posmodernidad, sin lugar a dudas, es cuanto menores son las barreras espaciales para la movilidad individual, mayor es la sensibilidad del capital a los cambios.
En consecuencia, el incentivo para reciclar y diferenciar los lugares para atraer flujos de capital es un fenómeno más que interesante para investigar. Existe, adhiere Harvey, una tensión entre centralizar y descentralizar, entre historia y presente, son aspectos importantes para comprender la competencia por la híper- acumulación; sin más, la tendencia a la patrimonialización de la cultura o a la invención de espacios para el consumo turístico son ejemplos claros de dicho proceso Harvey, Como dice Klein, el capitalismo necesita de un proceso de destrucción para edificar su con- sumo y destruirlo nuevamente para volver a construirlo.
El devenir de la desprotección que implica la modernidad ha sido progresivo. Desde las sociedades pre-industriales hasta las post-industriales, se asiste a un cambio radical en la forma de concebir el trabajo.
Se parte de una vulnerabilidad dada por exceso de coacciones que finalmente sucumbe frente a un debilitamiento progre- sivo de las diferentes protecciones.
Para el hombre, lo social se encuentra como mediador entre el trabajo y el mercado. En la edad media, los vínculos estaban dados por linaje, parentesco y coexistencia física proximidad.
Por el contrario, los riesgos estaban dados por el accidente de quedar huérfanos o aislados del sistema de protecciones de la sociedad feudal riesgo de desafiliación. No obstante, el sistema social reacomoda sus desajustes localizando al huérfano dentro de una familia más extensa familia providencial funcio- nando como verdaderos sistemas orgánicos integrados.
Si bien estas sociedades, estaban completamente expuesta a grandes catástrofes, miserias y guerras, su forma de adaptación generaba seguridad en sus miembros. La protección estaba condicionada a la interacción y el aislamiento significaba la muerte del sujeto.
La asistencia nace como el primer intento feudal de protección por cercanía y para ello era necesario que el sujeto tuviera un domicilio fijo. En el siglo XIV la peste negra y los diversos cambios demográficos que ella generó, causaron una merma en la fuerza de trabajo brazos y un aumento en la oferta.
En busca de mejores condiciones miles de campesinos comenzaron una movilidad que las estructuras políticas y eclesiásticas intentaron prohibir, surgen así los primeros atisbos de movilidad en la Edad Media en donde el trabajo tradicional y vocacional comienza a ceder paso a una especie de cambio de paradigma.
El liberalismo no pudo ser posible antes del siglo XVIII por varios motivos, entre los más importantes se encuentran: la idea de acceder al trabajo libre sin las ataduras de los gre- mios, la afluencia de más capital que trascendía los límites feudales, la caridad celosa sede su espacio a la formación de una nueva clase: el proletariado.
De esta manera, la afluencia de capital acelera el proceso de individualización en donde las antiguas instituciones se ven incapaces de proteger a los individuos generando un estadio irreversible de fragmentación social.
Las antiguas instituciones de caridad comenzaron a verse como escollos para el progreso y la libertad del trabajo Castel p. El mercado para esta ideología se presenta como el único capaz de lograr cohesión entre los individuos y de hegemonizar la desgracia por medio de la generación de más deuda.
Klein desconoce realmente como se ha forjado el ideal democráti- co ya que no tiene una formación helénica fuerte. En efecto, cómo bien explica el profesor C. Castoriadis , la democracia ha sido, como la geometría o mismo la filosofía un concepto nacido de Atenas.
A diferencia de la mitología judeo-cristiana e incluso la reforma donde los dioses protegen a los hombres y ponen el mundo a su disposición, para los griegos el hombre era sólo parte minúscula del mundo, y entonces, no huelga decir, debía demostrar ser merecedor conquistador de vivir en ese mundo.
Esa idea de competir constantemente para sobrevivir, lleva inevitablemente a la idea del más fuerte, expresión máxima del depor- te acción , la filosofía pensar y democracia ciudad. Por lo tanto, la democracia no era un régimen de organización política sino un concepto por medio del cual cualquier ciudadano podía abolir, en asamblea, una ley si la consideraba injusta.
Contextualmente, la legitimidad del rey y su senado no estaban en duda ya que la organización republicana era un concepto ajeno a la democracia. Los griegos consideraban que aquello que se extendiera a todo el pueblo no solo podía ser perjudicial para el orden, sino que también atentaba contra la propia ciudad porque sentaba las bases para el advenimiento de una dic- tadura.
En resumidas cuentas, es la democracia anglosajona la que considera a lo masivo como necesario. La dicotomía se da, sin dudas, en el binomio libertad versus opresión. El capital, la democracia y el mercado están inherentemente ligados.
En la libertad de acción no de pensamiento el capital se expande ideológicamente conectando ausencias con pre- sencias modernidad generando así una nueva forma de concebir el mercado y las relacio- nes humanas ya sea por el miedo, riesgo o indiferencia que engendra el verdadero estado de desastre Giddens, ; Bauman, ; este es el error conceptual de Klein más común en su trabajo.
Por su parte, el utilitarismo, cuya tesis propugnaba una justa distribución de la felicidad para todos los ciudadanos, se encuentra acompañado al libre mercado. El concepto helénico de democracia era aristocrático ya que el mundo se concebía como un lugar peli- groso, inhóspito y ajeno a la voluntad del hombre, por lo tanto, desigual.
En perspectiva, las asimetrías entre los hombres, cuya máxima expresión es la esclavitud, concentran un ideal de perfección areté al cual seguir en momentos de crisis.
La masividad es funcional a la hegemonía, advertían los socráticos. Por tanto, extender los derechos a todos, implica un doble riesgo para la mentalidad antigua ya que ese ideal apolíneo se pierde y por lo tanto en la igualdad nace la injusticia.
Al desdibujarse el diálogo entre el empleador y el empleado por medio del aumento de sueldos sistemático, el miedo trabajaría regulando las asimetrías producidas por el capital. Desorden y Norma Recuerdo que mi incorporación a esta empresa para el año fue problemática.
Yo venía de un desempleo de un año producto de la aplicación de políticas neoliberales que marcaron el achicamiento del sector industrial y el aumento progresivo del desempleo. Ci- tado a las En su lugar, me en- trevistó otra persona con la cual enseguida entablé una buena relación.
Quedé a prueba por tres meses, y luego de cumplimentado ese período me asignaron a un sector operativo que tomaba reservas nacionales e internacionales. Con una flota de casi 1. En forma piramidal, las cadenas de jerarquías eran sólidas aun cuando las condiciones de trabajo no fuesen las mejores.
Para el año , se estimaba una cantidad de 5 despidos por semana ya sea de sectores contables u operativos. Debido a que no existían buenos interpretes del idioma inglés, a pesar de la gran cantidad de turistas americanos o estadounidenses que rentaban unidades, pensé que debía hacerme necesario en alguna tarea para poder sobrevivir en esta estructura.
Durante casi cuatro años desempeñe el rol de nexo lingüístico entre la empresa y su casa matriz en Estados Unidos. Esa posición privilegiada en cuanto a mi certidumbre laboral me llevó a poder observar diferentes cuestiones que hoy estaré detallando en la presente etnografía.
La organización está formada por un socio accionista mayoritario y cuatro directores formales que no tiene autoridad real sobre los empleados.
El dueño parece estar al tanto de todos los aspectos e involucrarse personalmente incluso en cuestiones operativas y legales con igual facilidad. Este poder de hecho, parece no coincidir con lo expresado en los esta- tutos formalmente.
Utilizan un sistema de reservas llamado Cars, versión La empresa no tiene un vocero, como tampoco un comunicador lo que genera una fuerte disociación entre las líneas altas y bajas de la compañía. Las comunicaciones y los memorándum se transmitan a duras penas por fax, y casi la mitad de quienes reciben esas instrucciones no se dan formalmente por notificados.
Ello crea un efecto por demás particular, un dispositivo de comunicación oral e informal entre el dueño y sus gerentes más allegados, y por otro lado, un mensaje anta- gónico en los gerentes de línea baja y operadores. Cada sucursal, además, está dotada de un supervisor, dos o tres operadores según dependa la cantidad de trabajo, y dos auxiliares, totalizando casi entre 8 o 9 personas.
Todos los supervisores reportan directamente a un Gerente operativo y éste al dueño. Sin embargo, existe una segunda gerencia de ventas que interviene también en cuestiones operativas. A diferencia del gerente operativo, Fabián, el comercial es hermano de la esposa del dueño y por tanto la relación sanguínea política juega un rol más que importante en la forma en que se baja el mensaje.
Cada comunicación, aun- que de forma ineficiente, se hace cara a cara, citando a los responsables a la oficina comer- cial.
El teléfono es la tecnología más utilizada para hacer llegar información a las oficinas situadas en el interior del país. En el año se deciden comprar unos handies o teléfonos celulares para poder comunicarse a la distancia.
Los valores culturales de la empresa impulsados por el dueño, parecen orientados en ser agradables al cliente, pero a la vez muestran una clara tendencia al ocultamiento. La conspi- ración, la competitividad, y desconfianza son aspectos comunes a las formas de relación en la empresa estudiada.
A pesar de la prospera bonanza financiera que se acaba abruptamente con el corralito y el fin de la convertibilidad , los gerentes tienen una relación directa con sus subordinados. Aun cuando, los problemas económicos obligan a pagar los sueldos en forma escalonada cada 10 días en moneda paralela como patacones o lecops, los empleados tienen una gran devoción por el trabajo.
Dos de cada tres personas, hacen turnos de más de 8 horas sin reclamo salarial acorde, sus sueldos son rebajados con beneplácito del Ministerio de Trabajo homologación sin grandes sobresaltos. El gran problema que afron- ta la compañía parece verse en los estados de las unidades rentadas.
Por no haber podido renovar la flota, y al recibir una y otra vez embargos financieros, el dueño se debate entre la espada y la pared. El deterioro de los vehículos y la falta de recursos para su mantenimiento como así los juicios laborales generan despidos masivos, incluso obligan a tener que aban- donar la oficina central por una cuyo alquiler fuera más económico.
Si bien los roles están de alguna forma diferen- ciados, ese límite lo marca el departamento, y dentro de éste todos deben hacer y saber hacer todo.
Algunos gerentes abandonan el barco, como Fabián quien deja la empresa en dedicándose a otros proyectos personales. Eso no solo obliga a un gran esfuerzo cognitivo sino además a generar un sentimiento desmedido de omnipotencia basado en criterios me- ritocráticos.
Se respeta a quien sabe más, en lugar de la formalidad del rol. Estas formas de trabajo se mantienen, con mayor o menor medida, hasta finales de , cuando abatidos por las diversas pérdidas, se decide contratar a un psicólogo organizacional que lidera una prestigiosa empresa de relaciones laborales.
El conflicto interpersonal no solo da identidad a los departamentos, sino que genera alianzas de solidaridad, traición entre los propios in- tegrantes de cada departamento. El , sin lugar a dudas, representa un gran cimbronazo que marcará a fuego la personalidad de la organización de ahora en más.
Se forman sólo dos departamentos operaciones y área contable con dependencia directa de los dueños, se redu- ce la flota de vehículos de 1. Pero no todas son malas noticias, durante este período uno de los dueños contrata la licencia de una conocida rentadora de autos mundial, lo cual le da al negocio un nuevo posicionamiento.
Sin embar- go, alertados sobre la necesidad de mejorar la cantidad de ventas y de los efectos negativos del doble mensaje generado por el dueño a su vez asociado a una jerarquía desdibujada, se decide contratar los servicios de un consultor externo.
Entramos en la segunda fase descrita en la introducción a la cual llamaremos, fase de reorganización estructural. El Proceso de Re-organización De tener una gran dependencia del mercado corporativo de empresas dedicadas al rubro de alimentación o construcción, la organización se focaliza estratégicamente, junto con la Argentina, al turismo.
Los turistas, y sobre todo extranjeros, se transforman en el segmento más apetecible para el departamento de ventas. La consultora organizacio- nal, entonces, cumplirá un doble rol. Por un lado, se ocupará de re-organizar las líneas de jerarquías en lo interno, a la vez que focalizará en un sistema de incentivos para aumentar las ventas en las sucursales, redefiniendo objetivos y segmentos para este nuevo contexto.
La consultora viene con un nuevo mensaje, la motivación individual es importante para la producción de la empresa y la ganancia del empresario. Estar motivado, es más importante que ser eficiente.
El psicólogo institucional trajo nuevos métodos de trabajo, nuevas normas y políticas. En una primera etapa, se reorganizó todo el esquema de jerarquías diferenciándose gerentes de línea media, y alta. Asimismo, se implementó un sistema de incentivos para la producción individual convertible en pesos, para luego trabajar en capacitaciones de venta específica para cada área.
El sistema monetario de incentivos estaba pensado para suplir el déficit exis- tente por parte de los supervisores y gerentes a quienes se los acusaba de no ejercer el rol con eficiencia.
Con reglas claras, y un manual de procedimientos establecidos, cada error de control por parte del personal jerárquico implicaba un descuento proporcionalmente más alto de puntos en comparación con los errores de los agentes.
Ciento cincuenta puntos con- tra sólo veinte. Ello generó no solo serios problemas en la comunicación entre empleado y supervisor, sino que además la atmósfera laboral se enrareció cuando el Gobierno de Néstor Kirchner abrió las paritarias salariales para todos los gremios argentinos.
Las paritarias, recordemos al lector, ha facilitado el contexto para que el sector gremial y empresarial se siente a negociar aumentos salariales progresivos. Estos aumentos desdibujaron los sueldos de la mayoría de los empleados y generaron grandes conflictos.
En consecuencia, los empleados comenzaron a percibir sumas salariales mayores que se sumaron al sistema de incentivos.
Casi igualados en el sueldo, supervisores y gerentes bajaron no solo su compromiso con el proceso de cambio sino con sus subalternos. En un manotazo de ahogado, el presidente intentó al no poder frenar las paritarias modificar el sistema de puntos aumentando las penas sobre errores y bajando los alicientes por productividad.
Esta última medida creo un corto circuito en la base de la organización. En pocas palabras, el remedio fue peor que la enfermedad. La mayoría de los agentes en disconformidad con la manipulación del sistema de incen- tivos se agruparon en cuatro facciones principales.
Todos estos grupos reclamaban no solo estar desmotivados, seguramente tomando las enseñanzas de la consultora en contra del sistema mismo. Bajo pretexto de estar con baja motivación y afectar directamente sobre las ventas de la empresa, lo cual se asemeja mucho a una extorsión, los agentes comenzaron un plan de lucha que tuvo en vilo a los directivos de la organización por varios meses.
Lo que se ignoraba, seguramente, era el rol del salario como forma intrínseca de motivación. El sa- lario o sueldo, debe ser considerado una contraprestación por un trabajo realizado en donde se forja una relación entre empleado y empleador.
En sus orígenes los sueldos fueron esta- blecidos debido a la productividad y a la responsabilidad del agente frente al rol. A mayor producción y responsabilidad mayores los salarios. Las paritarias como política de estado desdibujan esta lógica subsumiendo a la organización en un proceso de des-jerarquización.
Los directivos quienes sólo sopesaban las ganancias netas, con una acotada visión de futuro, pensaban en la masa salarial como un costo, y como un problema que debía de ser tratado.
Los sueldos que hasta aquí eran públicos, comenzaron a ser secretos. No obstante, nadie contaba con que en pocos días todos los sueldos se harían públicos por medio de las charlas y los reclamos conjuntos. Este proceso no solo aceleró el problema del ocultamiento que ya venía desde mucho tiempo antes sino que además creo un sentimiento de enemistad y des- confianza entre los supervisores, los directores y los agentes.
El capital parecía estar en su salsa a la vez que se deificaba en un clima de constante conflicto. La masa monetaria era cada vez mayor, pero no por eso crecía la motivación de los empleados. Los agentes acusaban a los supervisores de manipular el sistema de incentivos a su favor para crear errores que no existían, y estos últimos acusaban a los primeros de estar en una meseta que extorsionaba a la dirección tomando a la motivación como su discurso principal.
Uno de los síntomas de este malestar constante, era la falta de comunicación entre los diferentes grupos. Se le pregunta a la consultora organizacional sobre posibles alternativas de ajuste al problema, y se decide emprender un plan sistemático para mejorar la comuni- cación, empero por desgracia, sin tomar en cuenta seriamente el rol que el dinero estaba jugando en el problema.
Empero, bienestar y prosperidad parecen no ser lo mismo. Paradójicamente, si las bases de las organizaciones comienzan a tener un peso más importante no por su performance personal, sino por estar próximos a los portadores del capital, a largo plazo, éste cosifica tanto a los sujetos como a sus relaciones.
El descontento no disminuyó pero si los aumentos salariales. En esta etapa se redefinió el sistema de incentivos, se hicieron más inalcanzables los objetivos y se aumentaron las penas por errores u omisiones.
Ante cualquier reclamo de desmotivación u táctica extorsiva, la dirección respondía también victimizándose de forma que el temor a quedarse sin trabajo se hizo palpable. Volver a y a las miserias especulativas que los empleados habían sido víctima, era parte del discurso empresario si las ventas o las ga- nancias no podía suplir la operación.
Las capacitaciones de la consultora, se triplicaron pero sin ningún resultado práctico. No solo no se vendía más sino que además los agentes estaban cada vez más desmotiva- dos.
Los agentes comenzaron a desobedecer a sus superiores, y a pedir entrevistas directas con el presidente. La autoridad de los gerentes de línea media se vio seriamente afectada.
Paralelamente, los directivos superiores y el presidente cayeron en un discurso de doble mensaje. Por un lado, dieron por buenas las demandas de los agentes reduciendo el sueldo de los supervisores y gerentes con riesgo de aumentar el conflicto , mientras por otro au- mentaron la tarifa a la venta, lo cual hizo cada vez más difícil mejorar las ventas.
Los topes del sistema de incentivos, los cuales continuaban altos, hicieron que la masa salarial del trabajador aumentara acorde a las paritarias y a los buenos gestos de los empresarios, pero no así, el salario real del trabajador el cual se vio envuelto en un dilema.
Partiendo de la base, que otras empresas ofrecían alternativas generales, la situación interna de Argentina experimentó una inflación importante en materia de alimentos básicos y bienes de consumo superiores.
Este encarecimiento en la política tarifaria generó un efecto interesante en el mercado turístico. Tal vez lo que no enseñan los libros es que en un proceso inflacionario, las negociaciones de precio no se dan. Las empresas líderes tuvieron que ver- se en la obligación de aumentar sus tarifas para sostener sus altos costos.
Como resultado, las empresas más pequeñas que debido a su flota y reducidos costos pudieron mantener el precio, fueron las más fortalecidas por la situación. Huelga decir, dentro de la empresa estudiada que el presidente, tuvo que renunciar y también lo hizo a los pocos meses de asumir su relevo.
Las ventas no subieron y el dueño o accionista mayoritario fue proclamado por los directores como presidente. Se intentó elimi- nar el sistema de incentivos en dos ocasiones pero sin éxito ya que despertó la furia de todos los empleados.
El accionista mayoritario se vio acorralado y consideró la posibilidad de vender la firma a otro empresario. La consultora psicológica fue despedida y reincorporada en dos ocasiones por diferencias de visión con el presidente.
Si bien la historia continúa, hemos intentado sumariar objetivamente los puntos centrales de esta etnografía para dar a los lectores elementos analíticos concretos respecto a la función del capital en la línea de autoridad y como las políticas externas modifican las pautas de relación entre los miembros de un grupo.
La extorsión y el cálculo racional, en este contexto, se transforman en dos importantes elementos que deben ser considerados por los investigadores y sociólogos laborales.
Por último, el miedo como sentimiento de gran potencia disuasoria permitía introducir cambios que de otra forma hubieren sido imposibles, frenando así el grado de conflicto y disparidad producido por los choques constantes entre agentes y supervisores.
El miedo a retornar a lo peor, en este caso, al arquetipo del , es sin lugar a dudas una técnica de control político presente en la tercera fase de des-jerarquización.
Conclusión El sistema de sueldos modernos, establece una doble pertenencia donde eficacia y li- cencia entran en tensión. Cualquier aliciente material en ambientes donde la función este presente traerá como consecuencia resultados conflictivos. De ese mismo modo, el aliciente material reduce sus efectos positivos en esta clase de ambientes.
A través del efecto contagio y la acumulación de experiencias individuales el grupo en juicio activara un mecanismo de memoria colectiva para responder al estimulo, lo cual determinara la intensidad de la res- puesta.
Ante variables del propio individuo no satisfechas, cualquier aliciente suplementario genera una disfunción en la percepción la cual genera se conciba como un todo orgánico al aliciente básico primario fijo y el secundario variable.
El premio subyacente se confunde como parte del sueldo, y cualquier intento en regular el incentivo es pretexto de conflicto. En dichas circunstancias, cualquier variación o aspecto que modifique el aliciente secun- dario tendrá como resultado una respuesta negativa ante el estímulo.
Cuando el aliciente económico no tiene limitante natural, el conflicto funciona como agente de equilibrio entre la ambición personal surgida del empresariado, y la limitación de recursos derivada de los agentes. El temor, es, según la idea trabajada en la presente etnografía un mecanismo de reducción del conflicto que detiene el efecto del cambio social.
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México: Siglo XXI. BAUMAN, Z. Buenos Aires: FCE. BOCHNER, S. CASTEL, R. Una Crónica del salariado. Buenos Aires: Paidos. Seminaires Human Creation II.
Esquemas Inflar y Vender: Los agentes de cambio y corredores de bolsa compran acciones a un valor bajo y luego inducen a otros clientes a que compren las mismas acciones con el objetivo de inflar el precio.
Quienes compran las acciones a un valor bajo venden entonces sus acciones y se quedan con la ganancia. Vender una oportunidad de inversión en un negocio o un bien raíz con información falsa, incorrecta o errónea. También incluye omitir u ocultar información que es importante para tomar la decisión de inversión.
Fraude Hipotecario y Crediticio: Alguien más usualmente un amigo o familiar del miembro abre una hipoteca o crédito con información suya o información falsa o Prestamistas que le venden una hipoteca o un crédito con información incorrecta, prácticas engañosas y otras tácticas de ventas de mucha presión.
Ejemplos: Solicitudes de donaciones a organizaciones de beneficencia falsas Invitaciones a Clubes Exclusivos y Asociaciones Honoríficas. Por lo general, las invitaciones se envían por correo postal o correo electrónico y prometen una membresía en una organización en particular por un cobro reducido o programar un cargo recurrente sin un servicio discernible proporcionado.
También se utiliza para robar información financiera personal. Avisos de Premios o Concesiones. Por lo general, piden información personal o el pago de una tarifa para la entrega del premio o para hacer oficial el premio.
Si no recuerda haberse postulado o inscrito en una competición para ganar el premio o concesión que le están adjudicando, probablemente se trate de un acto fraudulento. Cómo Denunciar un Fraude Financiero Ante cualquier caso de delito financiero, comuníquese con al menos los siguientes organismos: Policía local o cuerpos de seguridad para denunciar el delito y obtener un informe policial Su banco para denunciar el delito y analizar los posibles recursos que el banco tenga disponible FTC Complaint Assistant -[www.
gov] Fiscal del Distrito Local Departamento local de Cuerpos de Seguridad Federales [www. html 2. Delito: Robo de Identidad Impositiva Organismo: Unidad Especializada de Protección de Identidad del IRS Teléfono: 4.
Delito: Fraude por Parte de un Corredor de Bolsa o Firma Financiera Organismo: Autoridad Reguladora de la Industria Financiera FINRA Sitio Web: www. Delito: Fraude de Futuros Organismo: Asociación Nacional de Futuros Teléfono: Sitio Web: www.
aspx 6. shtml 7. Delito: Fraude de Préstamos Organismo: Comisión Federal de Comercio FTC Teléfono: FTC-HELP Sitio Web: www. gov 8. Delito: Fraude Basado en Internet Organismo: Centro de Quejas por Delitos Cibernéticos IC3 Sitio Web: www.
gov 9. html Delito: Estafas a Consumidores Organismo: Better Business Bureau Sitio Web: www. org Comuníquese con El Centro de Recursos VictimConnect por teléfono llamando al VICTIM o por chat para obtener más información o ayuda para ubicar servicios que puedan ayudarlo a usted o un ser querido después de sufrir un delito de fraude financiero.
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