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Escribe Estas PALABRAS y NO se lo Cuentes a NADIE - Florence Scovel Shinn Las recompensas de los clientes han sido Señal de doblar en la prensa empresarial como dispositivos promocionales Mahera, modas a Recompebsas plazo, dando algo a recompensws de Recompensas personalizadas para juegos. Sin embargo, tua existido durante más Elrva una efeectiva y más empresas, no menos, se están subiendo al tren. Desde aerolíneas que ofrecen ofertas de viajero frecuente hasta compañías de telecomunicaciones que reducen sus tarifas para obtener más volumen, las organizaciones están gastando millones de dólares en desarrollar e implementar programas de recompensas. El interés de la empresa está justificado. La teoría es sólida. Las recompensas pueden aumentar la lealtad de los clientes y ahora la mayoría de las empresas aprecian lo valiosa que puede ser esa lealtad.Eleva tus recompensas de manera efectiva -
Considere las tarjetas de descuento para restaurantes como la introducida por Transmedia en Estados Unidos hace dos años. Cientos de restaurantes de las principales áreas metropolitanas han firmado con Transmedia y programas similares, creyendo que podrían aumentar el volumen o un cambio de cuota suficiente para compensar los márgenes más bajos que acompañan al acuerdo.
Sin embargo, una evaluación más detallada de la propuesta real para los restaurantes revela que las tarjetas tienen más que ver con la gestión del efectivo que con la fidelización de los clientes.
Transmedia ofrece a los restaurantes dinero en efectivo por adelantado a cambio de grandes descuentos en el futuro. En efecto, está prestando dinero a los restaurantes a tasas de interés muy altas. Los restaurantes con problemas financieros encuentran la oferta atractiva. También se han unido establecimientos estables, que sienten una intensa presión competitiva.
Pero, a largo plazo, ni el restaurante individual ni la industria en su conjunto se beneficiarán. Estas tarjetas de descuento representan un transferencia de valor del propietario del restaurante para el consumidor y para Transmedia, que ahora se está expandiendo globalmente pero sin acompañamiento creación de valor para el propietario del restaurante.
De hecho, al alentar a los consumidores a comprar, las tarjetas desalientan la lealtad. El defecto está en el diseño de los incentivos.
Transmedia ofrece a los asistentes a restaurantes el mismo descuento en todos los restaurantes, independientemente de la frecuencia con la que lo visiten o cuánto gasten. Dichos descuentos difieren de las ventajas tradicionales, que los restauradores individuales ofrecen solo a sus clientes habituales.
Los restaurantes se unen a programas de tarjetas de descuento para atraer nuevos clientes cambiando la cuota de mercado de los restaurantes que no participan. Pero la estructura no garantiza que los clientes salgan a cenar con más frecuencia de lo que solían hacerlo ni que centren su patrocinio en un solo restaurante, los dos actos necesarios para crear valor real.
El comportamiento deseable gratificante, y por lo tanto reforzarlo, puede parecer un principio obvio del diseño de programas, pero el mercado está lleno de empresas que premian la charla en lugar de la caminata.
Una compañía de tarjetas de crédito, por ejemplo, lanzó recientemente una campaña que otorga a los nuevos clientes Ese bono inicial pone a los clientes en buen camino para ganar un billete de avión, por lo que el valor de la oferta es bastante alto. Sin embargo, no hay nada que impida a los clientes registrarse, canjear sus puntos y luego desertar.
Ese comportamiento no beneficia a la empresa a largo plazo. Estas promociones son comunes hoy en día en las empresas de productos de consumo, y los resultados deberían ser una advertencia.
Los clientes están tan acostumbrados a ofrecer ofertas que prometen todo, desde unas vacaciones gratis en Florida hasta una tarjeta de crédito gratuita que bostezan cuando ven una nueva o se convierten en expertos en conseguir algo a cambio de nada. La estrategia ha sacado a la luz, quizás incluso creado, un segmento de cambiadores crónicos, que rutinariamente compran por el precio más bajo.
Ninguna empresa debería querer a esos clientes: La economía de la lealtad garantiza que ninguna empresa pueda ganar dinero con ellos. Para que un programa de recompensas sea un centro de beneficios en lugar de un centro de costos, el pago debe estar inextricablemente vinculado a los comportamientos deseados.
La American Express Company aprendió esa lección con su programa Millas de socio, un sistema de recompensas que permite a los titulares de tarjetas Amex ganar puntos para una variedad de premios mediante el cobro de compras. Debido a que Amex originalmente desarrolló Millas de Membresía en respuesta a las presiones competitivas de otros emisores de tarjetas en los Estados Unidos, muchos miembros de la organización consideraron el programa como un movimiento puramente defensivo.
No reconocían plenamente su importancia para la estrategia general de fidelización. Hasta hace aproximadamente un año, de hecho, la organización trataba su programa de recompensas como un centro de costos, no como un centro de ganancias: le costaba mucho dinero a Amex comprar millas de las aerolíneas, pero muchos de los beneficios de las recompensas eran difíciles de cuantificar.
La discontinuidad entre estrategia e implementación no es infrecuente. El seguimiento de los beneficios de la lealtad requiere nuevas herramientas que van más allá del análisis financiero tradicional.
En Amex, cuantificar los resultados de las Millas de socio era un objetivo constante, pero no era fácil medir el efecto total del reparto de valor en el comportamiento de los clientes.
Todos reconocieron que los clientes que se inscribieron en el programa cobraban más de sus compras a la tarjeta, pero no fue hasta que la empresa comenzó a rastrear una mayor retención, mejoras incrementales y compras de productos Amex y adquisición de nuevos clientes que la verdadera rentabilidad quedó clara.
Solo cuando Amex comprendió estas relaciones comenzó a utilizar el programa de manera más eficiente para fomentar hábitos rentables de los clientes, como las referencias, y para desalentar hábitos no rentables como el desgaste.
Las promociones de una sola vez pueden costar mucho dinero y, por regla general, no generan lealtad. De hecho, cambian el comportamiento de los clientes, pero a menudo de formas que no son deseables a largo plazo.
Cualquier impacto positivo se elimina tan pronto como las empresas competidoras lanzan sus próximas promociones. Muchas compañías de tarjetas de crédito han utilizado loterías, por ejemplo, para aumentar las tasas de respuesta de nuevos clientes potenciales. Una exhibición de folletos en los que se exhorta a la gente a «tomar uno» puede incluir la oportunidad de un viaje gratis a Londres o unas vacaciones en un condominio de lujo.
Es comprensible que estas ofertas generen más entusiasmo que una descripción estándar de un producto de tarjeta de crédito. Sin embargo, una vez que termina la lotería y la mayoría de los clientes resultan ser perdedores , las personas que se inscribieron solo para participar en el sorteo pueden desertar.
A corto plazo, la organización alcanza sus números, pero, a largo plazo, no está mejor. Todo el potencial del reparto de valor a través de las recompensas se realiza solo cuando los clientes se convierten de forma sostenible leal. Todo el potencial del reparto de valor a través de las recompensas se logra solo cuando los clientes cambian sus hábitos para convertirse en de forma sostenible leal.
Y ese cambio solo se produce cuando la empresa ha desarrollado y comunicado una propuesta que claramente tiene beneficios a largo plazo para el consumidor. Las empresas progresistas comprenden la economía superior del marketing dirigido y la necesidad de un enfoque segmentado para desarrollar productos y propuestas de valor.
Muchos invierten mucho en estudios de mercado para generar segmentaciones demográficas o psicográficas elaboradas. Sin embargo, con demasiada frecuencia estos modelos resultan insatisfactorios porque no existe una forma práctica de identificar a un cliente por segmento.
Definir un segmento como «grandes patios traseros» o «adictos a las computadoras personales» puede recordar una imagen del estilo de vida o la mentalidad de las personas de esos grupos, pero no proporciona un medio útil para encontrar al cliente.
Además, como sabe cualquiera que esté familiarizado con la investigación de mercado, lo que dicen y hacen los clientes son dos cosas diferentes.
Las metodologías de investigación más sofisticadas del mundo no siempre producen predicciones precisas del comportamiento de la vida real. Por ejemplo, la mayoría de las personas, cuando se les pregunta, dirán que no les gusta que las empresas les llamen por teléfono para vender productos.
Sin embargo, en numerosas situaciones, el telemarketing ha generado tasas de respuesta muy elevadas. Un programa de recompensas bien diseñado puede dirigirse a segmentos de clientes valiosos y atraerlos. Al mismo tiempo, puede ahorrar dinero a la empresa al desalentar a aquellos clientes que demostrarían ser menos valiosos.
Un programa de este tipo es autoselección y corrigiendo individualmente. Friends and Family de MCI es un buen ejemplo de una serie de programas de autoselección y corrección individual. Ofrece a los clientes un incentivo importante para inscribir a sus amigos y familiares en MCI.
La propuesta es claramente más atractiva para los clientes que utilizan mucho la larga distancia, un segmento central con el que MCI quiere fidelizar.
Además, el valor para un cliente se corrige individualmente para que coincida con el comportamiento del cliente.
Cuantos más familiares y amigos contrate un cliente para MCI, más llamadas con descuento ganará el cliente. Aunque el costo para MCI es sustancial, no hay costo alguno hasta que el cliente realmente muestre el comportamiento deseado.
MCI cambió el dinero de marketing de los gastos de la fuerza de ventas al valor del cliente convirtiendo a sus clientes en vendedores altamente eficaces.
También proporcionó presión para evitar que los clientes se cambiaran a la competencia. En un momento en que la mayoría de los jugadores de larga distancia utilizaban promociones de cupones de la competencia para fomentar el cambio, eso fue un logro significativo.
Consulte el inserto «Segmentación de clientes en Amex» para ver otro programa de recompensas de autoselección y corrección individual. Las ofertas de autoselección y corrección individual son nuevas en la segmentación de clientes.
American Express utiliza este enfoque para reducir costos y acortar el tiempo de comercialización cuando prueba nuevas propuestas de valor. Un ejemplo es su reciente prueba de estimulación zero-spender. Los clientes que gastan cero son clientes que poseen la tarjeta American Express y pagan la cuota anual, pero rara vez o nunca usan la tarjeta.
Dado que esos clientes no solo generan menores beneficios sino que también tienen más probabilidades de tener defectos que un cliente promedio de Amex, son un objetivo obvio para un programa de fidelización.
Sin embargo, no todos los clientes de este segmento tienen el mismo valor potencial que American Express. Algunos no usan la tarjeta simplemente porque no pueden permitirse gastos discrecionales, pero otros usan dinero en efectivo o una tarjeta de la competencia.
Es el cero gastador en la segunda categoría a la que American Express quiere apuntar. Es más fácil decirlo que hacerlo. Aunque los que gastan cero constan de dos grupos diferentes, el comportamiento de uno es indistinguible del otro.
Para identificar los subsegmentos, Amex ha comenzado a probar una serie de ofertas de autoselección diseñadas para atraer a los clientes que tienen el mayor valor potencial. Una de esas ofertas, de alto valor y probablemente atraiga solo a aquellos con una capacidad de gasto discrecional significativa, son dos billetes de avión para uso intensivo de tarjetas durante un período de seis meses.
El costo de la oferta es alto, pero el costo de perder clientes potencialmente valiosos y adquirir nuevos clientes sería mayor. Y tratar de identificar clientes valiosos a través de estudios de mercado podría ser costoso y llevar mucho tiempo, dado el tamaño de la base mundial de clientes de la empresa.
Las recompensas para clientes de Amex son, en efecto, un medio de ofrecer un valor personalizado en masa. La mayoría de las empresas piensan en la personalización masiva en lo que respecta al embalaje y la entrega, pero American Express utiliza las recompensas para personalizar en masa la propia propuesta de valor.
Este enfoque permite a la empresa probar una variedad de ofertas y productos sin precedentes, a la vez que reduce los costos y acelera el tiempo de comercialización.
Todos los productos y ofertas están diseñados no solo para atraer a los segmentos objetivo deseados, sino también para permitir a los clientes seleccionar las propuestas pertinentes, identificándose así y facilitando el marketing dirigido en el futuro. Como empresa global, Amex puede correlacionar las lecciones aprendidas de un mercado con otros mercados: lecciones que muestran qué productos y ofertas prefieren los clientes y qué comportamientos y beneficios genera cada propuesta.
Un programa de recompensas es una estrategia competitiva y, como tal, debe cumplir ciertos criterios. La mejor manera de añadir más valor a la organización es mejorar el conjunto de habilidades y conocimientos de los empleados.
Las empresas pueden ofrecer formación remunerada a los empleados con mejor rendimiento. No solo la formación de pago, sino también los cursos online de pago también funcionan.
Personalice la recompensa en función de los cursos que interesen a los representantes de ventas y permítales mejorar sus conocimientos gracias a su mejor rendimiento. Viajes de oficina pagados para que los empleados aprendan más y hagan más sin preocuparse del presupuesto.
Ofrezca a los empleados de mayor rendimiento viajes de oficina pagados o, en algunos casos, viajes que no sean de oficina, como acampadas, viajes de aventura, etc.
Las conferencias remuneradas aumentan los conocimientos y las habilidades de los empleados, que pueden obtener más información a través de las conferencias en la oficina. Si la empresa organiza cumbres, ofrezca la oportunidad de representar a la empresa en ellas, lo que puede aportar responsabilidad, reconocimiento y sentido de pertenencia a los representantes de ventas.
Generalmente, el inglés no es el fuerte de algunos empleados. En este caso, se pueden impartir clases de inglés que ayuden a los empleados a mejorar su comunicación y su trabajo.
Cualquier otra clase de idiomas que se desee también funciona como un incentivo atractivo. Algunos de los empleados pueden tener interés en determinadas aficiones como la música, el patinaje, los deportes, etc. Cuanto más personalizadas sean las clases de aficiones, mejor.
Es crucial implantar un sistema de recompensas que sea significativo para el equipo de ventas, para cada representante del equipo y para la visión y la misión de la empresa. Estos son algunos de los consejos prácticos para regalar el mejor incentivo de ventas a los mejores vendedores.
El primer paso para implantar un sistema de recompensas atractivo es comprender qué motiva al equipo de ventas. Realiza una sencilla encuesta para averiguar los motivadores comunes del equipo de ventas y las fuerzas impulsoras de cada comercial. Basándose en los comentarios, diseñe un sistema de recompensas que sea realmente significativo y alentador para el equipo de ventas.
Proporcionar recompensas significativas que sean útiles para el equipo de ventas es una parte crucial del plan de incentivos. El equipo de ventas debe encontrar las recompensas útiles, atractivas y motivadoras para que el sistema de recompensas tenga éxito.
Diseñe objetivos de equipo de ventas alcanzables y razonables en los que cada representante de ventas mejore sus habilidades individuales contribuyendo simultáneamente a los objetivos generales del equipo. Los jefes de ventas deben asegurarse de que las recompensas sean fácilmente cuantificables.
Las recompensas deben ser fácilmente identificables para hacer un seguimiento de los progresos, como las metas diarias, los objetivos semanales, las cuotas mensuales, los objetivos trimestrales y el rendimiento y los progresos anuales.
Aquí también se puede seguir la estrategia SMART para determinar las métricas de las recompensas. Los objetivos deben ser específicos, mensurables, alcanzables, pertinentes y de duración determinada.
Mezcle y combine recompensas de ventas en efectivo y no en efectivo para satisfacer una amplia gama de intereses y motivadores diversos del equipo de ventas de su empresa. Ofrezca diferentes planes de incentivos cada mes o trimestre para mantener a los representantes de ventas motivados y con la moral alta.
Puedes probar a ofrecer tarjetas regalo y membresías premium durante un mes y entradas para espectáculos durante el mes siguiente. Como se ha mencionado al principio, las tarjetas y vales regalo constituyen un incentivo atractivo que puede utilizarse en el día a día y que, además, es práctico.
He aquí algunos de los mejores cheques regalo por mejor rendimiento que puede proporcionar la empresa a los representantes de ventas para diversas categorías, como se indica a continuación:.
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En las grandes tecnológicas como Google, los empleados pueden dedicar una parte de su jornada laboral a trabajar en proyectos propios. De ahí han salido muchas de las innovaciones que luego nos han ido llegando a los usuarios. En empresas en las que la creatividad y la innovación son especialmente importantes, una buena recompensa puede ser darle a los empleados un tiempo creativo.
Horas en las que pueden aprovechar los recursos de la empresa para trabajar en proyectos propios. Una recompensa no siempre tiene que ser material.
Como hemos estado viendo, algo tan sencillo como una felicitación pública es suficiente para elevar los niveles de motivación en toda la plantilla. Para ir un paso más allá, se puede establecer un sistema de reconocimiento entre pares. En el que son los propios miembros de la plantilla quienes reconocen los logros de sus colegas.
Incluso es posible hacer una pequeña fiesta o reunión informal para pasar un tiempo juntos y compartir, estrechando así los lazos.
Esto permite a los directivos detectar habilidades en sus empleados que quizá a ellos les han pasado desapercibidas, pero no a quienes trabajan en contacto directo unos con otros día tras día.
Además, fomenta una cultura de apoyo mutuo que mejora de manera notable el clima laboral y hace de esa empresa un lugar mucho mejor para trabajar. Los espacios de trabajo pueden llegar a ser bastante anodinos, y es difícil trabajar en un entorno en el que uno no se siente del todo cómodo. Por eso, una buena forma de recompensar a los empleados por su esfuerzo es permitirles personalizar sus lugares de trabajo dentro de unos límites razonables.
Si el espacio en el que una persona trabaja durante ocho horas al día refleja su personalidad y sus gustos personales, se sentirá mucho más cómoda y hará sus tareas con mejor estado de ánimo que si tiene que trabajar en un escrito carente de toda personalidad. Hay pequeñas y grandes formas de reconocer el esfuerzo que los trabajadores llevan a cabo día tras día.
Teniendo en cuenta la cultura y los valores compartidos entre la organización y los miembros de su plantilla, no resulta tan complicado encontrar recompensas que, aunque no tienen un valor económico como tal, puede decirse de ellas que no tienen precio.
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